Lector in fabula :
exemples en gestion

Master "GDO", séminaire n°6
Denis Bayart
(Centre de recherche en gestion, Ecole polytechnique)
Janvier 2007

"Applications"

Il s'agit de faire fonctionner sur des situations de gestion les outils conceptuels présentés dans les 3 premières séances. 
Repartir du fondement de la démarche : l'interprétation est incontournable. Comment est-elle guidée, orientée, par l'encadrement, par ceux dont c'est le travail que de piloter ? Quelles sont les différentes stratégies pour guider l'interprétation ? Quelles sont leurs conditions de succès ? 
Etudier des situations où l'interprétation est peu ou mal guidée : les arbres de performance des bureaux de poste à La Poste, 1996-1998
Des situations où l'interprétation est réorientée de façon habile par un recadrage des situations : article sur la lutte contre la corruption. 

Les principaux éléments conceptuels à faire fonctionner sont, en résumé : 
-	la semiosis de Peirce, le déploiement des signes : les indicateurs sociaux, indicateurs de gestion, bilan social (ie les variables qui ont valeur de symptôme plus que de mesure précise : absentéisme indicateur de mauvais climat ou de mauvaises conditions de travail, etc. (voir ANACT, par ex.)
-	la classification des signes en icônes/index/symboles ; exemple : la signature, l'écrit au travail, l'écrit comme marque personnelle
-	Eco : la coopération auteur-lecteur, les textes qui facilitent leur accès, ergonomie des interfaces HM (en transposant à l'écran les concepts de Eco)
-	expliquer (pour prévenir) la possibilité de simulacres, de fraudes, d'utilisations détournées, en pensant au "lecteur" non-coopératif
-	le cadrage selon Goffman, dans un premier sens, cadre du tableau ou du viseur : ce qui est inclus dans la situation
-	le cadre (secondaire) comme transformation d'un modèle, qui lui donne sens : les apparences, leur ancrage dans le monde quotidien, les activités hors-cadre

Présentation du projet "Arbre de performances"

Un projet à tiroirs. En théorie
- niveau 1 : renvoyer au bureau de poste des indicateurs d'activité (statistique 538 + autres)
- niveau 2 : instaurer une comparaison entre bureaux de poste (BP) par un traitement statistique produisant un classement et des valeurs-objectifs pour les indicateurs d'activité -- benchmarking
- niveau 3 : pousser au rapprochement entre bureaux comparables (selon les statistiques) pour échange d'expérience et élaboration de plans d'action –connaissances mises en réseau

Du point de vue d'1 BP : 
niveau 1	interpréter des indicateurs, poser diagnostic sur le BP (en interne au BP)	
niveau 2	comparer BP à autres BP, interpréter les différences et similitudes	
niveau 3	élaborer plan d'action pour le BP en se fondant sur des connaissances partagées et en les adaptant au BP	

Un dispositif d'accompagnement et d'aide au transfert de connaissances
Bureau pilote : projet en plusieurs vagues annuelles
Bureau tuteur : référent, "supposé savoir", ayant vécu l'expérience
Accompagnateur : agent facilitateur

Les motifs profonds du projet
préparer la séparation guichets/courrier en distinguant les activités
poursuivre la réduction des effectifs des BP

Les structures organisationnelles de La Poste

-	un Siège comportant plusieurs directions de branche en voie de séparation : D. clientèles financières, D. Réseau Grand public, D. courrier + directions fonctionnelles (DSI, DP, DF, etc.)
-	plusieurs régions (Délégations) opérationnelles
-	hiérarchie opérationnelle : Directeur délégué, dir. départemental (DLP), chef de groupement postal, chef de bureau. 
"Gestion par projets" : produit une avalanche non coordonnée de projets sur les BP, venant des "cheminées" du Siège. 
Les dimensions de l'organisation concernée
nb de bureaux de poste
nb de BP concernés par adp la 1ère année : les 700 bureaux les plus importants

Exemple d'adp de bureau de poste

3 modes d'interprétation de l'adp par les BP
L'adp est un outil polysémique
-	un outil de jugement : le BP est bon/pas bon
La "référence" est calculée par l'outil statistique : c'est la valeur correspondant au 1er quartile supérieur de la distribution. 
Les BP sont répartis en plusieurs grandes classes selon leur taille, leur chiffre d'affaire. Les comparaisons ont lieu dans une même classe. 

“Par exemple si j’ai le ratio 4, je trouve 41,64 et on me dit que je suis “dans la référence” parce qu’elle est de 38,26. Ce qui veut dire que je suis nettement meilleur et que je devrais avoir du monde en plus mais on se garde bien de me dire qu’il m’en manque. On me dit que je ne suis pas bon, qu’il faut que je rende du monde ou que je fasse une modification dans l’organisation. Mais quand je suis trop bon, on ne me compense pas”.
Les chiffres sont pris au pied de la lettre, comme mesurant des performances. 
La performance, ici, est la productivité du BP pour les différentes activités que les statistiques comptent (heures de travail/production). 
Limites : la fiabilité des ratios, très contestée. 

-	un outil qui permet de trouver à qui se comparer, ce que la structure actuelle de LP ne permet pas : 
“Par contre entre chefs d’établissements, ça oui, on a besoin de se voir, mais l’accompagnateur, non, parce qu’il restera toujours dans de la théorie. Entre chefs d’établissements on se voit d’autant moins qu’on est maintenant en groupement, et que les bureaux qui sont de mon importance, je n’en ai aucun dans le groupement. Dans l’AdP, c’est un objectif qui aboutit. C’est la seule chose positive que je voie dans cette affaire. Ce qui est intéressant avec l’AdP, c’est de comparer avec des bureaux un peu similaires au mien, de voir comment ils ont résolu le problème de standard ; moi par exemple j’ai un chef d’équipe guichet qui fait du mixte, eux, ils ont en deux en brigade. Ce qu’ils veulent savoir c’est comment je me débrouille avec cette situation-là, qui s’occupe du tableau de service, ... Essayer de voir ce qui marche ailleurs, et quand ça marche, essayer de convaincre que ça marche ailleurs. Ils ont un trafic plus important que nous, ils ont d’autres contraintes, et ça marche ailleurs”.

-	une ressource pour l'action managériale pour le chef de BP
comme outil de gestion du personnel, 
comme moyen symbolique de valorisation, de promotion du manager (une image moderniste), 
comme instrument de sélection de priorités, de mise en visibilité, 
de légitimation des objectifs. 
L'A de P nous oblige à faire des plans d'action pour améliorer le bureau. On choisit des ratios qui ne sont pas bons, c'est comme ça qu'on a été managés, puisque l'A de P a été  fait avec un bureau tuteur et des accompagnateurs. Notre bureau central est Lyon-4 et Lyon Croix-rousse qui a également fait son plan d'action; nous, on ne l'a pas encore fini, puisqu'on doit le faire à la fin du mois. D'abord, on a fait une réunion par le chef d'établissement de tous les cadres maîtrise pour expliquer ce qu'est l'A de P, ce qui va nous être demandé. Puis on a reçu l'A de P. Par la suite j'ai fait une autre réunion avec les cadres de la maîtrise pour déterminer quels étaient les ratio à regarder de près et améliorer Là-dessus j'ai donné une mission à chacun de mes cadres; en principe, j'ai donné un ratio mauvais à chacun et leur ai dit de constituer un groupe de travail avec des chefs d'équipe et des agents, et de me déterminer un plan d'action pour l'améliorer, sans trop détériorer les autres.

Modélisation sémiotique de l'Adp

Representamen : le "papier" Adp tout entier, et notamment les chiffres renvoyés par la hiérarchie. 
NB : il y a plusieurs niveaux d'articulation de l'Adp en sous-tableaux, lignes, colonnes, etc. C'est un signe complexe. (le langage a une double articulation, phonèmes/lexèmes)
Objet : le bureau de poste
Interprétant : ce qui est conclu concernant le BP au vu de l'Adp
Processus de semiosis : le processus de pensée (individuel ou collectif) qui fait envisager des comparaisons, des actions (des pensées d'actions – des plans d'action) ; l'objet se transforme corrélativement. 

Icône, 	adp = une "photo" du BP 	
Indice, 	les chiffres mesurent les activités du BP (des indicateurs)	
Symbole	les chiffres sont en relation avec les performances du BP par des lois, des règles d'organisation, sur lesquelles on envisage d'agir	

Ex. de "loi" perçue par un chef de bureau : 
Donc voyez-vous, il y a des choses qui ne sont pas mathématiques comme ça dans un bureau. Avec ce système, si on le prend à la lettre, on évalue peut-être dans un bon sens mais pas partout, parce que quand vous arrangez un ratio, vous détruisez les autres.

Le cadre et l'interprétation de l'adp
Outil de pilotage du développement, ou de reprise d'emploi ? 
Dans le département, il y a un centre de tri en voie de fermeture, donc des sureffectifs. Les BP du même département ne voient pas leurs emplois remplacés en cas de maladie, etc. Ceci afin de ne pas aggraver le déséquilibre de l'emploi. 
L'adp apparaît alors uniquement sous le jour "reprise d'emploi". 
“Disons que l’utilisation faite de l’outil est tout à fait différente de celle qui était prévue”.
“On est sous arbre de performance donc on ne comble pas nos départs”.
Ceci entraîne une stratégie du simulacre dans ce bureau : 
le plus “mauvais” ratio (nombre d’heures/caisse) est choisi par le CE pour faire semblant de jouer le jeu. La caissière fera 2 heures de secrétariat par jour... alors que les priorités de ce CE, situé en zone “difficile”, sont d’affecter un second agent à l’accueil et de diminuer le temps d’attente au guichet. Un jeu qui lui fait “perdre du temps” et lui coûtera une semaine de formation. La “fraction” (le ratio n° 6) sera modifiée, le nombre de minutes/caisse va diminuer et les apparences seront sauvées. Les “vrais” objectifs, ceux qu’il s’engage à respecter en accord avec son DGP sont ceux de son CAP (plan annuel), et l’AdP n’aura rien changé à la situation.